7 grunner til at Lean-satsingen ikke gir ønsket effekt

Til å begynne med var entusiasmen stor: Topplederen forkynte viktigheten av Lean og fortalte at alle måtte bidra. Virksomheten jobbet en god stund med innføring og bruk av Lean-metoder, men så falt engasjementet sakte, men sikkert. 

Hvor gikk det feil?

Det kan være mange grunner til at et forbedringsinitiativ ikke gir ønskede resultater. I denne artikkelen har vi samlet en liste over typiske mangler i en Lean-satsing som kan gi deg en pekepinn på hva som må gjøres for å revitalisere satsingen.
 

Men først en liten oppfriskning; Hva er Lean?

Lean er et ledelsesinitiativ med opprinnelse fra Toyotas produksjonssystem, men er i dag er videreutviklet for bruk i alle typer bransjer.

Lean har som overordnet mål å skape mer verdi for kunder, medarbeidere og eiere. Dette skal oppnås gjennom et kontinuerlig arbeid med å fjerne sløsing i virksomhetens prosesser. Med dette som utgangspunkt er det derfor “lett” å si “JA” til innføring av Lean.

Virksomheter som begir seg ut på en Lean-reise, vil i første fase ofte utdanne medarbeidere, etablere team og re-organisere arbeidsområder. Noen innfører også fokuserte møtestrukturer for løpende operativ kontroll og replanlegging. De som lykkes med dette går så ofte videre til å innføre prosesser for kontinuerlig forbedring som involverer alle medarbeiderne.

Forbedringsmulighetene det jobbes med i de tidlige fasene er gjerne identifisert av medarbeiderne i prosessene. Noen virksomheter gjennomfører også stedvise verdistrømskartlegginger for å identifisere og lukke forbedringsbehov.

Likevel, så opplever initiativtakerne av Lean-implementeringen ofte at momentet og interessen hos lederne avtar etterhvert som tiden går. De innser at det må tas grep for å redde Lean-satsingen.

Det kan i en slik situasjon være vanskelig å se hva en har gjort feil eller hva en burde ha gjort annerledes. Kanskje jobber du i en virksomhet der Lean-satsingen er i en tilsvarende situasjon av den som er beskrevet over?

Om det er tilfelle har vi laget en sjekkliste med typiske mangler ved Lean-satsinger [1] som ikke lykkes. Hensikten er å hjelpe deg med å identifisere samt beskrive manglene i din virksomhet. Basert på en slik beskrivelse er det enklere å lage konkrete forslag til korrektive tiltak for å revitalisere Lean-satsingen og komme tilbake på sporet.

Les mer: Hva er Lean og Six Sigma – og hvorfor bør det ses i sammenheng?


7 årsaker til at Lean-satsingen mister moment

I avsnittene under beskrives vanlige direkteårsaker til at en Lean-satsing mister moment. Direkteårsaker er synlige og/eller målbare symptomer på mangler. Hvert symptom er et resultat av flere underliggende årsakskjeder.

Årsakskjedene kan inkludere flere av de samme underliggende årsakene. Når du leser teksten under vil du derfor se gjentakelser av de samme underliggende årsakene. 

1. Lean er ikke (lenger) på toppledelsens agenda

En underliggende årsak til dette kan være at ikke alle ledere har konkrete ansvar og mål knyttet til implementeringen. Den er således ikke av felles interesse og faller ut av agendaen på ledermøtene.

En annen årsak kan være at Lean-strukturene som etableres ikke brukes til å oppnå prioriterte operative forbedringsmål. Lederne følges derfor ikke opp på progresjonen i Lean-arbeidet.

Den indirekte kommunikasjonen til organisasjonen når ledelsen ikke har Lean på fellesagendaen er at dette arbeidet ikke er prioritert. Risikoen er da stor for at organisasjonen sakte, men sikkert også nedprioriterer Lean-arbeidet.

Ledermøter og ledersamlinger er arenaer der det direkte og indirekte foregår forvalting, deling og utvikling av kunnskap. Om Lean faller ut som agendapunkt i tidlig stadie av Lean-implementeringen, vil ledergruppen som team neppe videreutvikle sin Lean-kunnskap, forståelse, kommunikasjon og tilnærming.

Ledergruppen demonstrerer dermed ikke det eierskap, den forpliktelse og forståelse som er nødvendig for at organisasjonen fullt og helt stiller seg bak planene for Lean-implementeringen. Risikoen er da stor for at organisasjonen mister troen og engasjement.
 

2. Lean-implementeringen begrenses til enkelte avdelinger

En viktig underliggende årsak til dette kan være manglende forståelse i ledelsen for at viktige operative ytelsesproblemer ofte har samtidige rotårsaker i flere avdelinger, grensesnittene mellom avdelingene og deres prosesser.

Lean-initiativet begrenses dermed til den eller de avdelinger der sløsingen er mest tydelig og gevinstpotensialet synes størst. Medarbeiderne i andre deler av organisasjonen tas dermed ikke med på “Lean-reisen” og virksomheten mister en gylden mulighet til å bygge en felles resultatorientert forbedringskultur.

Virksomheten mister også muligheten til å involvere personer med samme Lean-kunnskap fra ulike avdelinger i arbeidet med å løse viktige ytelsesproblemer med samtidige årsaker i flere avdelinger og grensesnittene mellom disse.

Rotårsakene til ledelsens mangelfulle forståelse for hva Lean er og hva Lean kan benyttes til er først og fremst manglende felles opplæring samt manglende felles forvaltning og utvikling av Lean-kunnskapen.
 

3. Lean-arbeidet knyttes ikke til virksomhetens viktigste resultatmål

Lederne i de fleste virksomheter lever i en situasjon der «to do»-listen er større enn den reelle kapasiteten. Det er da nærmest en lovmessighet at lederne vil prioritere det som topplederen og øvrige ledere er enige om at er viktig.

Det som er viktig blir tildelt entydig eierskap, ansvar og klare mål. Et Lean-initiativ som ikke knyttes direkte til de forretningsmål som toppledelsen styrer mot går derfor en usikker fremtid i møte.

En årsak til at et Lean-initiativ ikke knyttes direkte til prioriterte forretningsmål kan være manglende forståelse for hva Lean er og hvordan Lean kan benyttes til å nå målene. En sentral rotårsak til denne mangelen kan være utilstrekkelig felles opplæring og påfølgende forvalting av Lean-kunnskapen.
  

New call-to-action

 

4. Lean-strukturene koples ikke sammen med andre viktige strukturer

Lean-strukturene som bygges utgjør bare en del av det totale business systemet som virksomheten trenger for å nå langsiktige strategiske mål. For å sikre varigheten for, og best mulig bruk av Lean-strukturene må de kobles sammen med andre relevante strukturer.

Eksempler på slike strukturer er kvalitetssystemer, relevante HR-systemer, rapporteringssystemer, systemer for prosessledelse, kommunikasjonsprosesser og samarbeidsverktøy, strategiprosessen og strukturer for prosjekt og porteføljestyring.

Et felles målbilde for det helhetlige business systemet og Lean som viktig komponent i dette vil skape bedre felles forståelse og sannsynligvis bidra til økt engasjement (og redusert motstand).
  

5. Implementeringen av Lean drives frem av konsulenter (og ikke av lederne)

Mangelfull innsikt i hva Lean er og hvordan Lean kan benyttes for å nå langsiktige forretningsmål kan lett føre til at toppledelsen lar flinke konsulenter ta ansvaret for implementeringen.

Konsulentene analyserer virksomheten og driver frem nødvendig forbedringer. Ofte har dette arbeidet kortsiktige mål om ressurseffektivisering. I slike konsulentdrevne implementeringer blir medarbeidere og ledere ofte stående på sidelinjen.

Risikoen er da at organisasjonens engasjement, eierskap og kompetanse knyttet til Lean er såpass lav at luften går ut av ballongen straks konsulentene har avsluttet sitt oppdrag. Organisasjonen er rett og slett ikke i stand til selv å videreføre arbeidet.
 
 

6. Implementeringen av Lean gjøres for raskt

En implementering av Lean kan betraktes som organisasjonsutvikling som skal inkludere alle. Den bør derfor ha en progresjon som oppfattes som akselerert evolusjon – ikke en revolusjon.

Dersom organisasjonens ledere og medarbeidere ikke gis tilstrekkelig mulighet til å utvikle sin Lean-forståelse og deretter videreutvikle sine Lean-ferdigheter er det risiko for at de aldri blir trygge i arbeidet med Lean.

Lederne vil da ikke ta ansvar og heller ikke søke å endre egen ledelsesatferd i tråd med Lean-ledelsesprinsippene. En viktig årsak til for rask implementering er ofte manglende innsikt hos toppledelsen av hva Lean egentlig handler om og hva som kreves for å lykkes.

Rotårsakene til den manglende innsikten er først og fremst manglende felles lederopplæring og manglende felles forvaltning og utvikling av Lean-kunnskapen.
 
 

7. Lederne allokerer for lite ressurser til Lean-arbeidet

I et av Walt Disneys kjente eventyr er det leketøyene som natten før julaften pynter juletreet slik at det er klart når barna våkner. Slik er det dessverre ikke i den virkelige verden.

Ingenting blir gjort dersom du ikke setter av tid til å pynte treet og slik er det med Lean-implementeringen også. Lite blir gjort om du ikke har de nødvendige ressursene.

Implementeringen tar dermed for lang tid og de målbare forretningsresultatene blir tilsvarende skuffende. En underliggende årsak til at ledere ikke allokerer tilstrekkelig med ressurser er at Lean-arbeidet ikke betraktes som en investering i morgendagens konkurransekraft.

Lederne er altså ikke trygge på at lean-satsingen vil gi ønsket effekt på viktige resultatmål. En rotårsak til dette kan være mangelfull forståelse for hvordan Lean verktøy og metoder kan benyttes til å oppnå prioriterte operative forbedringsmål.
 

Hvordan er det hos dere?

Er noen av punktene over relevante for Lean-satsingen i din virksomhet? Kanskje bør dere ta grep for å revitalisere Lean-arbeidet? Om du mener at revitalisering er nødvendig, kan det være nyttig for deg å beskrive status på og risiko for Lean-implementeringen i din virksomhet.

Når du skal angi argumenter for en revitalisering kan det være nyttig for deg å laste ned vår sjekkliste som beskriver 5 symptomer på at dere må ta grep for å bedre den operative effektiviteten.

[1]: Litteraturreferanse: 50 nyanser av Lean - Varfør bara några få lyckas, ISBN 978-91-637-2636-1

New call-to-action