Ambisiøse langsiktige mål? Da må prosessledelse høyt på agendaen.

I denne artikkelen introduserer vi hva Business Process Management (BPM) er og hvorfor det er viktig. BPM refererer i denne artikkelen til det konkrete rammeverket som kreves for å ha kontroll med og sørge for strategisk utvikling av virksomhetens prosesser. 

 

Hvorfor er BPM (prosessledelse) viktig?

La oss først se på hvorfor BPM er viktig - det vil si motivasjonen for å starte på veien mot fremragende ledelse av virksomhetens prosesser. 

Virksomheter skaper verdi for sine kunder og sine eiere gjennom sine prosesser. Det er i prosessene at potensialet for forbedring og utvikling finnes. Det er også i prosessene en finner viktige risikofaktorer for ikke å nå strategiske mål.

Dette beskrives også i vår gratis guide Slik innfører du et Business Improvement System som du kan laste ned.

BPM slik vi har definert det over handler altså om å ha kontroll med verdiskapningen og videreutvikle den samme. Dette overordnede perspektivet på BPM bør alene være tilstrekkelig til å skape en nysgjerrighet om hva det er og hvordan en skal gå frem for å utvikle eksisterende praksis for prosessledelse. Om vi går litt dypere i materien vil vi kunne identifisere enda flere fordeler. 

I en situasjon med fremragende praksis for prosessledelse har virksomheten et visuelt bilde av prosessene og relasjonene mellom disse. Denne visualiseringen kalles en prosessmodell. Virksomheten vil også ha et visuelt, forstått og realistisk bilde av planlagt fremtidig situasjon (future state) for prosessmodellen. Virksomheten forvalter regelmessig også ønsket langsiktig versjon av prosessmodellen (super future state). Future state og super future state versjonene av prosessmodellen er konsekvenser av strategiske vurderinger (konklusjoner i strategiprosessen). Eksempelvis kan strategiske vurderinger lede til at virksomheten innser at en må redusere time-to-market og kostnadene for produkter og tjenester betydelig. 

risk2-3836863_1920 

Det "strategiske" gapet mellom dagens situasjon og fremtidig situasjon for prosessmodellen konkretiserer forretningsbehovet og dermed målbildet for organisasjonutviklingen. Det er dette forretningsbehovet som bør ligge til grunn for investeringer i human- og strukturkapitalen. Ved en slik tilnærming vil eksempelvis vil IT-strategien svare på hvordan IT skal benyttes for å bidra til at målbildet for prosessene realiseres.  

HR-strategien for medarbeider- og lederutviklingen kan ta utgangspunkt i det samme forretningsbehovet. Kompetanseutviklingen vil således fremstå mer som en investering i fremtidig konkurransekraft enn en kostnad.    

Det er flere viktige grunner til at virksomheten bør ha en plan for å nå et fremragende nivå for prosessledelse. Vi nøyer oss med å nevne en viktig fordel til.

Effektiv prosessledelse innebærer at en har faktabasert kontroll med prosessene. Dette muliggjør ikke bare faktabasert forbedringsarbeid av enkeltprosesser, men også faktabasert ende-til-ende forbedring for virksomhetens produkter og tjenester. Faktabasert innsikt i ende-til-ende ytelsen for produkt og tjenesteregnskapet gjør det mulig å konkretisere ambisjonen om business casedrevet identifisering av forbedringsbehov. 

Med utgangspunkt i argumentasjonen over er det åpenbart at virksomheter med ambisjoner om fremragende resultater bør ha BPM høyt oppe på ledelsens agenda.

La oss avslutningsvis se litt nærmere på innholdet i BPM.

 

Innhold i BPM (prosessledelse)

BPM inkluderer konkrete forslag til strukturer for kontroll med prosessenes ytelse og sørger for videreutvikling. Viktige elementer er derfor:

  • En visuell prosessmodell
  • Prosessdesign for enkeltprosesser
    • fra overordnet nivå til detaljert design
  • Formalisering av roller og ansvar i prosessene
    • prosesseiere, operativt ansvarlige, teamledere og utførende
  • Prosessmålinger
    • viktige prosessvariabler, gjerne i nær sanntid, som karakteriserer ytelsen observert av prosesskundene (ofte kalt prosess-KPI'er)
    • viktige prosessvariabler inne i prosessen som påvirker prosess-KPI'ene
    • viktige prosessvariabler på prosessens inngang som påvirker prosess-KPI'ene direkte eller indirekte.

BPM-teoriene er opprinnelig beskrevet av Ph.D Michael Hammer ved MIT. Han beskrev også teoriene for Business Process Reengineering (BPR). 

En visuell prosessmodell identifiserer alle virksomhetens prosesser nødvendige for å skape verdi for sine kunder og eiere. Modellen beskriver også de viktigste relasjonene:

  • mellom prosessene
  • mellom leverandører og interne prosesser
  • mellom interne prosesser og kundene

I kvalitetssystemer grupperes virksomhetens prosesser gjerne i kategoriene hovedprosesser (pilene i midten), ledelsesprosesser og støtteprosesser. Figuren illustrerer dette. Slike visualiseringer er vanlige, men innfrir ikke kravene til en prosessmodell som skal inkludere relasjonene angitt over. 

støtteprosesser

 

Et viktig ansvar som prosesseieren har er å sørge for etablering av forbedringsstrukturer som både ivaretar de løpende operative behovene, men også de strategiske behovene. For hovedprosessene og viktige andre prosesser bør utvikling av fremtidig målbilde inkludere Michael Hammers BPR-tilnærming. Denne tilnærmingen har vist seg å kunne identifisere muligheter som krever videreutvikling av virksomhetens forretningsmodell(er). 

Virksomhetens Business Improvement System (BIS) er en konkretisering av hvordan en driver arbeidet med intern forretningsutvikling. BIS gir svar på hvordan en utvikler/forbedrer virksomhetens prosesser og produkter/tjenester. Om du ikke allerede har lest om BIS kan du sjekke ut vårt innlegg “Aksenas forslag til Business Improvement System”.

New call-to-action