Vekstambisjoner? Her er viktige risikofaktorer for lønnsomheten

Har virksomheten din ambisiøse mål om lønnsom vekst? For å få til dette kreves det involverende strategisk arbeid basert på innsikt – som resulterer i målrettede initiativer oppsummert i strategiske handlingsplaner.


Om de strategiske planene ikke inkluderer de riktige initiativene for å utvikle organisasjonen er det stor risiko for at den planlagte lønnsomheten ikke kommer. Konsekvensen for den langsiktige vekststrategien er åpenbar.

Her er viktige risikofaktorer – og innspill til din forståelse av hva som bør gjøres for å øke sannsynligheten til å lykkes.

 

Lønnsomhetens risikofaktorer

En virksomhet med ambisiøse planer for lønnsom vekst bør ha to hovedkategorier av mål og initiativer: Ekstern forretningsutvikling og intern forretningsutvikling. Førstnevnte inkluderer initiativer for å øke omsetningen gjennom nye produkter, nye markeder, nye partnerskap og oppkjøp (av virksomheter).

Beslutninger om slike initiativer gjøres ofte etter inngående eksternanalyser som inkluderer SWOT-vurderinger, trendanalyser og markedsanalyser. Mange virksomheter undervurderer derimot viktigheten av internanalyser. Dette er analyser som konkluderer med konkretisering av behov for intern forretningsutvikling for å “bære” den planlagte veksten. Behovene ligger til grunn for definering av “interne” initiativer som balanserer de “eksterne” initiativene.

Ideelt sett bør den interne forretningsutviklingen skje i forkant av veksten slik at organisasjonen klarer å møte kravene til lønnsomhet og kundetilfredshet når veksten kommer.

Ambisiøs vekst uten tilhørende gjennomtenkt utvikling av organisasjonen vil med stor sikkerhet føre til at virksomheten vokser ut av sine prosesser. Symptomene kan være mange.

New call-to-action


Eksempelvis kan integrasjonen av nye partnere og oppkjøpte virksomheter ta vesentlig mer tid og kreve vesentlig mer ressurser enn planlagt. De budsjetterte synergiene kommer ikke.

Et annet symptom kan være at veksten i salg stresser leveranseapparatet og fører til negativ utvikling av leveransepresisjonen. Det organisatoriske stresset kan også føre til redusert kvalitet, vesentlig mer reaktivt arbeid og forsinkelse i utviklingen av nye produkter og tjenester. Sistnevnte fordi sentrale utviklingsressurser må bidra i andres prosesser og prioritere brannslukking fremfor planlagt produktutvikling.

I et slikt scenario risikerer virksomheten å gå inn i en kronisk tilstand preget av brannslukking, tiltagende kundemisnøye og stadig høyere press fra eiere og styret om å øke lønnsomheten.

Det er i en slik situasjon fare for at ledelsen gjennomfører raske tiltak og reorganiseringer uten at den har et forstått bilde av de underliggende rotårsakene til den dårlige operative ytelsen. Slike tiltak kan fort føre til enda dårligere ytelse og forsterket misnøye hos medarbeiderne.   

 

Målrettet utvikling av organisasjonen

Så hvordan komme ut av dette uføret eller hvordan unngå å komme i dette uføret i det hele tatt? Jim Collins har i mer enn 25 år studert hva fremragende virksomheter gjør som sammenlignbare virksomheter ikke gjør.

Forskningen omfatter både virksomheter som oppnår lønnsom vekst fra starten av og virksomheter som klarer å oppnå status som fremragende etter å ha vært i en posisjon som gjennomsnittlig eller dårligere.

Forskningen har resultert i fire internasjonalt bestselgende bøker om emnet og mange av funnene til Jim Collins er relevante for å adressere uføret beskrevet over. Collins og hans medforfattere har blant annet funnet at fremragende virksomheter har etablert konkrete strukturer som sikrer at ledelsen tar inn over seg og behandler den brutale virkeligheten som den befinner seg i. I situasjonen identifisert over handler det om sannheten om virksomhetens faktiske evne til å levere lønnsomhet.

Forskningen til Collins viser også at fremragende virksomheter også har installert mekanismer som sørger for utvikling av organisasjonen. Konkrete, målrettede strukturer for forbedring inngår i dette.

Oppsummert kan en si at den første strukturen sørger for identifisering av eksisterende og kommende trusler for virksomhetens ambisjoner. Den andre typen struktur sørger for de nødvendige forbedringer og tilpasninger med utgangspunkt i konklusjonene fra den første.

Begge strukturene inngår i virksomhetens Business Improvement System. Det vil si det helhetlige system som sikrer identifisering og lukking av virksomhetens forbedringsbehov. Lean og Six Sigma er viktige komponenter i dette systemet.

Du har nå lest om risikofaktorer knyttet til en vekststrategi. Har du en følelse av at din virksomhet bør ta grep for å bedre eller sikre fremtidig lønnsomhet? Last ned vår sjekkliste som tar for seg fem vanlige symptomer på at virksomheten bør ta grep.

New call-to-action